在大众看来，富士康的工业流水线和百年前福特发明的流水线没多大区别。但其实决策操作系统那部分，已经升级到第4代了，而且，每一次都使得产业结构乃至整个经济生态产生重大变革。

比起富士康正在运行的，德国提出的、国内热炒的、富士康宣称准备投入的所谓工业互联4.0版本，反倒更不靠谱一些。

先从容易理解的开始，工业1.0和2.0版

福特汽车的流水线生产方式，把汽车价格从两三千美元拉低到800多美元，后来又降到300多美元，T型车的销量总计达到1500万台。这引起了大众社会的轰动，暂且算它是工业1.0版本。

流水线的灵感据说来自于一名高管参观肉联厂后写下的报告，原本还存放在福特博物馆。不过这篇只是通俗串讲，像到底谁发明了流水线这种细节，不去严格较真了。

流水线达成了效率革命，但老福特的决策还始终是工厂主做派。对内是独断，一句话就能免掉不顺眼的车间负责人；对外也是独断，比如坚持只卖黑色的T型车；或者宣称，公司的使命就是造出最便宜可靠、穷人也买的起的T型车。这些决策很难修正，旁人也难以争辩，他是老板嘛。

然而另一位汽车业的大牛反对：错了，汽车应该设法满足各种需求，穷人可以买二手车。

这个人就是通用汽车的CEO斯隆，工业2.0的标志性人物，麻省理工的斯隆商学院就源自于他。很多人认为他是20世纪最伟大的两位CEO之一，另一位是通用电气的韦尔奇，稍后会提到。

斯隆搞起2.0也是迫不得已。通用汽车创始人杜兰特，收购拼凑了十几家中小汽车和部件公司，如别克、雪佛兰、凯迪拉克等，但他的管理却是跟老福特似的一言堂，那些老板互相不服或者另找出路，决策内耗极重，到了破产边缘。斯隆接手后，创设了事业部和决策委员会，按预期投入产出比（或者内部收益率）从高到低来，各位大佬围绕着这个共识去吵，内耗也有限。

这种机制其实也不是斯隆首创，早期的贸易金融类股份公司、管理殖民地的东印度公司、上海租界工部局董事会等尝试要早的多，斯隆只是把这种制度模块成功移植到制造业。

通用完成升级迭代后，很快把独断版的老福特逼到了破产边缘，就像光荣革命后的英国把朕即国家的法国打的满地找牙。随后，产业界或者主动借鉴、或者被动破产，很快就升级了一轮，学界尤其是商学院比如沃顿、哈佛、斯坦福商学院也把系统灌装到更多年轻精英的头脑中，到二战时军方的决策指挥后勤系统扩充了上百倍的人手，这些青年也发挥了耀眼的作用，战后再带着升级版的技能回补商界。

从2.0到3.0的进化过程

战后20多年，无数大型公司借助2.0版机制，同时应对多个领域的多个品牌和产品线，与电视机的普及一起，共生出一个万花筒般的消费时代。像老福特那样只生产交付一两种产品、决策集中于一人的工业公司，占比非常低了。日本和欧洲也没落下，只有苏联东欧中国等则走向由计委包办。

但进入70年代，2.0版本已经臃肿不堪，这时德日对手还没构成全面威胁，岁月静好；各家大公司里保留了太多复杂业务，董事们互相之间卖面子，中高层们官僚气氛浓厚，冗长的决策流程、繁复的高管福利与滞胀的宏观经济相互促成。这些迟钝臃肿低效的大公司，勾引了资本市场捕食者：私募基金或者大门口的野蛮人，比如当时最知名的KKR。

这些捕食者寻找那些老好人的臃肿公司作为目标，出资借债收购后，赋予最优秀管理者更高的期权，或者把相对差的部门卖掉还债，或者逐走绩效差的高管，甚至关闭某些产品线生产线止血。在迫使肥羊们瘦身加速的同时，他们也赚了个盆满钵满。

1981年韦尔奇接任了通用电气的CEO，他的核心理念挺简单的：既然资本市场玩家去控制一家多元化的公司，再重组优化、释放出最优者的价值时，需要费那么大力气、冒那么大的风险，那干脆我自己主动干了，岂不是立于不败之地，还捎带把PE想赚的钱也给赚了？

随后，韦尔奇把通用电气公司变成了一家看似多元化工业集团而实则投资公司（谁心疼企鹅变成了投资公司的，出来走两步），把冷酷的竞争进化压力穿透到事业部。哪个事业部做不到世界前三名，就准备打包出售，高管集体滚蛋吧。能做到收益率和竞争力排行世界第一第二的，那想吃掉市场上哪家跟随者，也好商量。

这3.0版的鞭子抽起来，表现就是不同。自然的，产业界也纷纷开始模仿，麦肯锡等管理咨询公司和投行业务一时炙手可热，不肯模仿的当然也有，只是他们会在竞争中落后、破产，或者被野蛮人吃掉肢解、优化组合了。

与之对照的日本，就只有少数公司跨过了3.0阶段。日本的资本市场、银行、高管、员工各方相处更和谐，认为美国资本主义太贪婪冷血，结果很多走向了另一个进化方向，优点和贡献这篇先略过。缺点很明显：松下索尼三菱日立东芝三洋夏普先锋建伍NEC富士通雅马哈等公司，太多重叠业务部门缺乏流动性，相对差的不肯卖和裁、相对好的也吃不饱；就业和工薪增不动，股民的分红拿不到；企业收益率低，那投资就低，自家资本也只能外逃了……

这其实是日本产业衰落的重要内因，归结为美国打压的那种阴谋论，可以说愚蠢浅薄，因为事实是美方代表多次要求日本优化银行、放开资本市场。在前面中美经贸谈判为什么难，除了强调官制、地制，也硬塞了几百字点出日本银行业和资本市场的低效，细看过的老读者可能有印象（一万多字还能有印象也不容易）。

终于轮到富士康模式闪亮登场了

当工业3.0版本把所有横向的品类，还有纵向的环节，都尽可能的拆分重组优化后，代工制造，开始成为现代工业体系里的重要底层。最典型的就是芯片代工的台积电，还有电子代工的富士康。随即，美资研发+营销，和台资代工制造，这种分工组合开始把日本欧洲同行们挤得越来越没地位，虽然后者也大量把工厂设置到低劳工成本的地区。

抛开了C端、完全依赖TO B业务的富士康，成为纯粹的制造业服务网络，也得以把它的决策体系更聚焦。机制上的变革创新相当之多，其中特别值得点出的，就是广泛使用内部竞标代替总部指令计划。

还是虚拟一个最简单的场景对照吧。比如，惠普向N家代工集团询价，传统企业的决策小组会忙起来，跟下属各个生产线的产能安排、部件周期、成本、运输周期等进行复杂计算，然后加点利润，回复给惠普。各个分厂管理人员也不傻的，会留一点余地，或者想法去维系决策小组的关系。

而富士康是竞争压力反向传导，还在公司内部模拟出市场竞争主体来。早期常常“赤字接单、黑字出货”，就报一个有可能亏损的价格抢下，然后倒逼分厂降低成本，能做到的有分红，做不到的就白辛苦。后来把部件采购和加工费用等拆解给分厂竞标， 分厂A的老板满心以为自己能抢到，结果输给了分厂B，会立即召集团队：B厂怎么可能做到的？我们还哪里能升级改进？因为连续抢不到高利润的，团队就等同于白干，还要面临被血洗的命运。

当然真实运行机制比这个复杂的多，由于富士康内部决策体系的公开报道和研究极少，这部分是基于早年少量信息的重构，欢迎有更多料来打脸。其实这也不是富士康的发明而更像是一种进化趋同，类似的机制也早在商界广泛有使用，只是富士康的进化压力和进化频率设置的特别高。

这种竞争压力每一单都筛选一次优劣，使得富士康整体效率和技能每月都在优化、不断突破极限。与重大客户的接口合约则是另一个有趣的进化方向，参股方式已被摒弃，而是基于单笔利益风险和优势签订合约，比如苹果采购超过十亿美元的专用CNC设备租给富士康用于金属外壳加工，小米在印度建厂再委托富士康管理运营，某日系厂商表示富士康不断送来下一代笔记本ODM方案让他们产生了依赖性乃至削减自己的C端产品研发，INTEL曾赞扬没有富士康的插座和主板，电脑不可能如此普及 –包含了上千只镀金管脚的精密CPU插座，淘宝上搜一下，10块钱。

把插座做到10块钱，和整个鸿海集团做到每年约人民币1万亿元的营收2000多亿的净资产，近百万名员工，是一头灵活大象无数参数中的几个。

工业革命这么高大上的话题，你就给我看这个？

工业革命那是相对于几千年文明史而言的，拆解到无数行业的每一年每一天，其实大多是平淡无奇。文章或者书籍通常是把现象和故事浓缩成传奇来打动读者，而决策机制和组织基因的优劣比较分析就属于专业领域，至于什么影响了驱动机制和组织基因优劣，比如组织的原始基因、生态条件、进化压力和进化周期，那就更少提及了。

所以再重复一遍这篇的重点：容易看到的是企业外在表现比如财务数据、市场占有率；难以看懂的是驱动机制的优劣；极少人会留意到驱动机制的倾向是淤塞停滞还是进化突破。

但留意到之后，很多碎片信息就忽然展现出脉络出来，提高了视力，节省了算力。

点题了之后，再重新回顾一下工业1.0到3.0的进化史。

1.0 福特，硬件升级了，决策机制仍然是传统的工厂主，我是老大，我说了算；迭代时间最长可以是企业家的生命周期。老板不退休，很多事儿就很难办，有些认知缺陷会持续一辈子。

2.0 斯隆，由决策委员会依据内部收益率算法，协同众多品牌和产品线；比1.0好的多了，但也很容易创业者或者变革者，凭借战略+运气+执行打下地盘后，继任者凭借忠诚+执行入选，再后面就激励耗尽了，互相当老好人不求有功但求无过；

3.0 韦尔奇，安装了资本市场规则的虚拟机，以外部最强竞争者作为评价基准，延缓了“激励耗尽”的组织退化趋势；

4.0富士康外部抢单+内部抢单的全面竞争的模式，进化压力和学习周期是最短的。把几十个分厂几千名管理者当作一个神经学习网络的话，那每一笔订单都会刺激神经元细胞的重新连结。