聚焦SUV领域是一个艰难的抉择，企业做加法容易，做减法很难。未来能与长城竞争的企业，要具备很高的发展质量，可能到最后没有几家。

何伟：长城汽车从小到大的发展经历，是个传奇。作为一家民营企业，享受不到优质资源，只能自己养自己。我们注意到，在保定市乃至河北省，很多企业近些年来发展的不好，有一些已经倒闭。而长城汽车却一骑绝尘，成为河北省最成功的企业。这其中想必经历了不少坎坷，想出了不少妙策吧？

魏建军：1990年我接手长城汽车时，它还是一家乡镇企业。此后企业步入正轨，2003年成为登陆港股的上市公司。长城汽车先后生产过皮卡和SUV，2008年开始做轿车。之后又聚焦到SUV领域，创立了哈弗品牌，这是长城发展史上最重要的节点。但这是一个痛苦的抉择，所谓“做加法容易，做减法难”，如今看来这个决策是非常正确的。

从当时看，全球SUV的增量和消费者对SUV的喜爱程度让我们决定聚焦于此。通过市场调查发现，80%的潜在购车用户都希望下一辆车选SUV，当时SUV在我国还属于小众市场，外资企业对市场动向了解得不太充分，产品布局较少。长城汽车的动作比较早，也比较快，于是抓住了SUV市场的机遇，成为这一市场的领导者。

何伟：企业发展过程中，压力最大是在什么时候？

魏建军：我是一个抗压性很强的人，即使有压力，常常几天就会消解，我相信“事情总能过去”。目前的压力来自于，今年汽车市场是个“小年”，销量可能会受影响。其实，在市场下滑时，长城汽车没有优势，因为我们没有“外援”，只能埋头苦干，但幸好战略布局比较准确、扎实。

何伟：作为一家自主车企，长城汽车如何给自己定位，未来谁会是长城汽车的竞争对手？

魏建军：长城汽车是自主车企中的一线选手。我们在产品、技术、人才、制造、管控、运营能力方面比较有优势。未来能与我们竞争的企业，要具备很高的发展质量，可能到最后没有几家。每个企业的价值观和战略布局都不同，充分竞争3~5年后，才会看到结果。我相信，长城汽车会在SUV上做到最好。

30多年的改革开放，让一些中国企业有些盲目，因为市场起步时供给不足，所以做什么都能赚钱。而现在，汽车产业已经进入到充分竞争的时代，企业必须聚焦，走专注、专业、专家之路。

何伟：长城汽车被业内誉为“利润之王”，主要原因是什么？

魏建军：长城的高利润离不开聚焦战略。首先是哈弗品牌起步较早，提前占领了市场。其次，我们只做SUV，做得非常专业，像是个“专科医生”，“专注、专业、专家”是我们的追求，最终消费者也认可了我们的专业度。

近两年，哈弗在多个机构的品牌价值排行榜中，均排在中国品牌第一位，不少外资品牌都排在长城后面。我们认为，长城的品牌战略非常有价值。长城汽车已经与里斯中国战略咨询公司合作了10年，我们非常赞同营销大师里斯的定位理论，这套理论是美国人把中国人的思想理论化。其实，“术业有专攻”、“一招鲜吃遍天”、“行行出状元”说的都是定位与专注。德国、日本、美国的不少企业都是专注一个细分领域，而长城汽车就专注于SUV。

我们也注意到，一些自主车企的战略是大而全，他们就像奥运会中的五项全能运动员，要想夺金非常累。长城汽车比较讨巧，在最火爆的市场排名第一，就像刘翔110米栏的金牌那样，受到高度关注。

我们必须清醒地意识到，30多年的改革开放，让一些中国企业有些盲目，因为市场起步时供给不足，所以做什么都能赚钱。而现在，汽车产业已经进入到充分竞争的时代，企业必须聚焦，必须集中精力。

创立WEY品牌时还有些顾虑，后来身边很多人鼓励我，才作出这个决定。我们绝对敢和ABB一较高下，看看VV7有什么逊色之处。

何伟：哈弗品牌成功后，长城汽车又创立了WEY品牌，这是出于什么样的考虑？

魏建军：2014年，长城汽车决定创立WEY品牌。虽然当时哈弗H6卖得很好，但在消费者心中，哈弗只能卖15万元以下的SUV，高端车型哈弗H8和H9上市后的反响也不好，因此我们考虑进行品牌分化。

哈弗品牌定位于经济型SUV，售价在10万~15万元区间，目前这一细分市场的年销量达到300多万辆。WEY品牌定位于中高端SUV，售价区间在15万~20万元，这一价位SUV的市场容量超过200万辆。10万~20万元区间内的SUV销量，占SUV整体市场份额的60%，长城汽车布局两个品牌来抢占市场。

何伟：我们注意到，像奔驰、福特等很多国外知名品牌，都是用创始人的名字命名。而在国内，创立WEY品牌使你成为第一个“吃螃蟹”的人。当时决策的时候有没有顾虑？

魏建军：实际上，建国前很多品牌也是以人的名字命名的，但后来国有企业快速发展，成为主要力量，这种命名方式就少了。此次推出WEY品牌时还有些顾虑，后来身边很多人鼓励我，才作出这个决定。

现在，很多地方都在播放WEY品牌的广告片，我也成为了公众人物。说实话，做公众人物非常辛苦，以前我习惯吃饭穿背心、穿拖鞋，现在不能这样了。在保定，我以前总去万国广场吃小吃、买东西，现在去要戴上墨镜、帽子，即使这样有时还会被认出来。说实在的，我比较向往自由自在的生活，不太适应公众人物的生活方式。

何伟：最近，在中国汽车报社举办的SUV试驾活动中，WEY品牌的首款新车也参与其中。我们的感受是，这款车的外观、内饰、底盘调校都很好，惟独动力有点弱。是不是在动力系统上，自主品牌与外资品牌还存在明显差距？

魏建军：这不是动力系统本身的问题，是受标定风格所限，我们的软件需要进一步升级。WEY的首款车型VV7可通过美国标准25%正面偏置碰撞测试，车顶可承受冲击力达到车重的4.5倍，A柱距前轮中心比较长，这就使得车身比较重。

我对VV7这款车很有信心，虽然它卖的是外资二线品牌的价格，但做工、配置却堪比ABB（奥迪、宝马、奔驰）产品。在驾驶感受和操控性方面，我们绝对敢和他们一较高下。

中外车企的差距主要体现在品牌运营和全球化的经营能力上。防守是防不住的，必须向上进攻，长城汽车有强烈的生存欲望，将不断挑战外资品牌。

何伟：如果说在技术上自主车企已经能与一些外资品牌竞争，那么两者的差距主要体现在什么地方？

魏建军：产品方面，我们正逐渐缩小与外资企业的差距，目前在细节上稍有欠缺。中外车企的差距主要体现在品牌运营和全球化的经营能力上。水平差不多的一款车，自主品牌卖10万元，外资车企能卖30万元，这就是差距。

WEY品牌的首款新车VV7，有人说外观看起来并不霸气。但以这样的设计，换上外资品牌的车标，就会有很多人称赞它。一款车型看起来霸气与否，需要品牌作为背书。

何伟：看起来向上发展已经是自主品牌的必修课，长城汽车在这方面如何思考？

魏建军：过去，长城取得成就的决定性因素在于管理体制，尽量保证透明公正、充分暴露问题。此外，长城在作决策时比较谨慎理性、不盲目，也敢于承担错误。未来企业的发展要坚持这样的思路，继续向上冲击，攻占更高端的市场。在我看来，外资品牌已经谋划在经济型车上加大投入，向下挤压自主品牌份额，因此防守是防不住的，必须向上进攻，长城汽车有强烈的生存欲望，将不断向上挑战外资品牌。

何伟：长城汽车已经是成功的自主车企，不过也有一些人对企业的未来心存忧虑，长城汽车是否需要调整发展路径和现有的经营思路？

魏建军：从战略角度来看，企业如果能既获得利润又提升品牌价值是最完美的。未来，长城汽车将继续聚焦SUV，打造具有国际影响力的汽车品牌。目前看来，中国是非常大的市场，尽管外资企业在很多方面具有优势，但不如自主车企那样了解我国消费者，因此长城必须在这个巨大市场中抓住机会，少走弯路。本土市场将成为长城汽车的基础力量。

此外，开拓海外市场也势在必行，长城如果能在欧美成熟市场有所作为，品牌力将大幅提升，对于企业的价值提升作用非常大。目前，长城汽车的出口量占总销量的3%，在澳洲和俄罗斯市场表现很好，未来会在欧美市场开疆拓土。具体来说，长城会在2021年左右在欧美市场投放产品，目标是在下一个十年打造成全球知名品牌。目前，国际化产品已经在开发当中。

我本人对担任其他社会职务没什么热情，也并不擅长，只希望踏踏实实做好自己的企业。有人说雄安新区建成后会帮助长城汽车吸引人才，但这还需要一段时间，长城不能等。

何伟：长城汽车的文化也备受外界关注，具有明显的魏氏风格，这种独具特色的企业文化是怎样形成的？

魏建军：长城汽车在河北省的企业中纳税额和利润都排名第一。长城希望做模范的企业公民，打造政商正常关系，在享受社会资源的同时，也回报社会。我认为，长城汽车对社会最大的价值就在于经营好企业本身，只有为消费者创造价值，才能树立起讲原则、讲秩序、正能量的企业形象。我本人对担任其他社会职务没什么热情，也并不擅长，只希望踏踏实实做好自己的企业。

我希望长城汽车能够形成严谨、轻松且思想活跃的工作氛围。实际管理过程中，长城的监察力度较大，更加强调纪律严格、准确灵活、透明公正。长城的体制也强调勇于担当，谁都会犯错误，但必须要有人主动反省，主动承担责任，长城那块写满了决策失误的“前事不忘后事之师”石碑正是体现了这种文化。

何伟：在吸引人才方面，长城汽车做了哪些工作？

魏建军：目前，长城汽车的技术研究中心有1.15万名员工，在欧洲、日本和美国都设有技术中心，在韩国也有合作。目前，长城共有约300位外籍员工，多为技术人员。在长城工作的外籍员工，很容易融入到企业的工作氛围中，文化上没有太大差异，或许只是在语言和饮食习惯上有所不同。

我们承认，由于种种原因，长城汽车的人才流失问题也比较突出。有人说雄安新区建成后会帮助长城汽车吸引人才，但这还需要一段时间，长城不能等。

目前，长城汽车在保定已经拥有75万辆的产能。以前我们认为保定房价低，能够安居乐业，为留住人才还特意建设了幼儿园、小学。现在看起来有些失误，未来长城汽车不排除走出保定的可能性。

我怎么会不愿意要一个外援为我挣钱？但长城这样的民企能得到的资源很有限。现在说汽车行业产能过剩，但只有过剩才能促使产业进步。

何伟：在长城汽车20多年的发展中，似乎并没有去兼并其他企业，也没有别的企业来兼并长城，原因在哪儿？

魏建军：我怎么会不愿意要一个外援为我挣钱？但长城这样的民企能得到的资源很有限。就算现在可以收购车企，长城也要看品牌，品牌差的、包袱重的、机制僵化的，白给也不要，还不如我们自己创建。吉利收购沃尔沃是基于吉利的战略和规划，长城的战略与吉利不同。

我们注意到，国家的合资政策有所松动，主要体现在新能源汽车方面，但在这一领域，我们与外资车企的差距不大。

何伟：近期，国家出台《关于完善汽车投资项目管理的意见》，其中对传统车企的产能扩张进行限制，你如何看待这个政策？

魏建军：民营企业的钱是自己或投资人的，如何投资、如何赚钱都应该由企业决定。现在说汽车行业产能过剩，其实过剩才能促使产业进步，如果不过剩，消费者还是会求着企业，就跟计划经济时代买粮食需要粮票一样，这样产业就无法进步，市场无法繁荣，消费者也得不到实惠。